Am vorbit de curand despre greselile pe care managerii sau liderii le fac frecvent atunci cand isi propun sa dezvolte echipele pe care le conduc si sa le transforme in echipe exceptionale. Am adus o perspectiva curajoasa si provocatoare care vine din experienta mea de coach sistemic.
CE ADUCE NOU COACHINGUL SISTEMIC IN LUCRUL CU ECHIPELE?
IATA O LISTA SIMPLA A UNORA DINTRE ACESTE PROBLEME:
1. Se apuca de munca de transformare a echipei, fara sa creeze intre membrii acesteia un climat de deschidere si incredere.
Munca este, astfel, de cateva ori mai anevoioasa pentru ca oamenii comunica greu, deficitar, banuind ca celalt are un interes sau o agenda deschisa.
Raspunsul meu:
Construiesc deschidere. Oamenii au nevoie sa isi faca povestea cunoscuta, sa vorbeasca despre ei si sa se simta vazuti, auziti, intelesi. Atunci cand lipseste increderea, se evita confruntarile, raman conflicte inghetate. Abia dupa ce construiesc incredere si deschidere cautam sa rezolvam conflictele.
2. Sunt problem solving.
Sunt multi coachi venitit din companii sau din zona de consultanta care au tendinta sa caute solutii la probleme care revin mai tarziu cu un ADN schimbat. Cred in solutia de management, in standarde si proceduri, ele sunt utile, nu pot fi substituite de coaching, dar ramanerea doar in aceasta perspectiva este o greseala, creaza dependenta si lipsa de initiativa.
Raspunsul meu:
De multe ori este de ajuns sa faci acel “Reveal the system”, sa expui sistemul lui insusi, ca intr-o oglinda, pentru ca oamenii sa inteleaga ce se intampla cu ei, cu ceilalti si cu relatiile dintre ei. Acest lucru activeaza un principiu major in munca sistemica si anume ca “Sistemele sunt inteligente si creative” si poate declansa o solutie mai eficienta, produsa natural de sistem si care poate fi replicata sau adaptata si in alte situatii.
Relevarea fluxurilor emotionale sau a comportamente toxice din echipa este parte din acest proces.
3. Se concentreaza pe agendele si nevoile individuale ale membrilor echipei;
Raspunsul meu:
Focus pe sistem.
Intr-un demers generos, liderul petrece timp valoros in intalnirile one to one, incercand sa afle problemele fiecaruia si sa vina cu o solutie pentru fiecare.
Am lucrat cu un astfel de lider. Dar era o exceptie de la regula. Avea cu adevarat acest dar de a face micromanagement intr-o organizatie cu un numar mare de oameni, cu abilitatea unui campion mondial de sah, fara sa piarda tabloul macro al economiei organizatiei.
Daca nu sunteti Boby Fisher, nu faceti acest lucru!
In fiecare organizatie exista oameni intepeniti in perspectivele lor si a te apleca pe agenda fiecaruia consuma energie si creaza frustrare si oboseala.
Rolul unui leader sistemic este acela de a crea agenda si a aduce motivatie si energie in echipa pentru urmarirea ei.
4. Se concentreaza doar pe actorii principali ai procesului
Raspunsul meu:
Fiti atent la intreg sistemul!
Imaginati-va ca dirijati o orchestra grandioasa si sunteti la momentul viorilor. Este acel pasaj pe care l-ati pregatit minutios, orchestra il stie, il simte… este acel moment… Va uitati la concertmaestru, aveti focusul pe viorile asezate in taietura de aur in jurul sau, totul este perfect!! Si atunci, viorile sunt dar, dintr-odata, din spate, se aude cornul englez care a intrat cu o secunda mai devreme… Te uiti la el si ii vezi nasul rosu si venele din tapla care stau sa ii plesneasca. Iar?! Cum de l-ai scapat din vedere?!
Rolul unui lider sistemic este ca, chiar daca 80% din atentiea lui merg catre cei 20% ai lui Pareto, sa pastreze in campul lui de observatie fiecare parte a sistemului. Credeti ca este posibil?
5. Masoara “static” echipa, si pe membri ei.
Incercand sa aiba o fotografie a sistemului pentru a-si fundamenta deciziile si actiunile, managerii performanti folosesc instrumente de evaluare a parametrilor si nevoilor indivizilor si echipei, acele “assesment tools” care au la baza doar unul sau mai multe interviuri. Aceasta fotografieaduce o informatie valoroasa dar doar pentru un anumit context. Schimband contextul ea poate deveni nerelevanta sau chiar eronata.
Raspunsul meu:
Introduceti sistemul in dinamica si fii pregatiti sa il intelegeti, sa il vedeti, sa il auziti dar, mai ales, sa ii respecti expresia si sa credeti ca are in el tot ce ii trebuie pentru a-si gasi o continuare. Adica, pentru a intelege cum stau lucrurile, avem nevoie de un film. Si nu doar un film simplu, safe, cu role play si situatii ireale care nu se vor intampla niciodata. Si un coach sistemic are aceasta abilitate.
Poti sa spui despre un om ca este curajos. Dar este important ca acest lucru sa fii adevarat si pe timp de pace si pe timp de razboi.
Odata pornit acest proces, veti vedea cum stau cu adevarat lucrurile in echipa voastra. Sa nu dati vina pe postas!
6. Folosesc doar coaching individual, unu la unu.
De curand am intalnit un coach foarte bun care se plangea de munca sa de coaching executiv in companii mari.
Multi dintre angajati erau doar trimisi la el de catre companie, nu veneau dintr-o dorinta reala de a schimba ceva in munca si viata lor.
Cei care aveau evolutii foarte bune, atunci cand se intorceau in sistemele lor se loveau de dorinta oamenilor din jur ca ei sa ramana acolo unde ii stiau acestia.
Raspunsul meu:
Introduceti Coachingul sistemic in lucrarea echipei voastre. Cautati acel coach care are capacitatea si pregatirea de a se adresa echipei in dimensiunea ei de orchestra, dincolo de indivizi, care poate surprinde si gestiona dinamica relatiilor si a fluxurilor informationale si emotionale dintre oameni. El poate creste in echipa voastra acea a treia entitate a lui Young (despre care poate voi vorbi, candva).
7. Folosesc interventii singulare sau disparate de training, coaching sau doar team building
Este cam si cum ai da unei persoane cu o infectie puternica un tratament antibiotic doar o singura doza, sau pentru o singura zi, si te intrebi apoi de ce dupa cateva zile lucrurile au revenit si sunt mai grave.
Raspunsul meu:
Concepeti un intreg program de dezvoltare si transformare a echipei si indivizilor, plecand de la o masurare buna initiala si evaluand pe parcurs evolutiile si nevoia de interventie.
BONUS
8. Se opresc prematur atunci cand apare disconfortul generat de schimbare
Atunci cand va angajati in acest proces de schimbare de la starea existenta Primary catre starea dorita, Secondary, pe masura ce echipa se angajeaza in aceasta tranzitie, sistemul cunoaste acea faza de tranzitie caracterizata de “comportamente de frontiera”: unora le este teama, isi pierd privilegiile, alti sunt mai entuziasti dar poate usor nemultumiti de ritmul schimbarii. Unii pleaca de tot...
Acesta este momentul in care unii lideri se sperie si se opresc.
Raspunsul meu:
Daca ati intrat in hora, jucati pana la capat!
